成功,就是要在挑战中寻求突破:记农工党上海市(2)
家庭医生是社区医生的一部分,联系一定数量的家庭,拥有这些家庭的所有档案。现在多数试点就是让家庭医生像社会工作者一样先做宣传,把电话留给你,你有事就能打电话给他,他会利用他的医学知识提供帮助,或者为你联系上级医院。这样就能从另外一个层面解决看病难的问题,现在我们的“难”其实有一部分是无序就医造成的。病人到了医院不知道自己的病该看什么科室、找哪位医生,这并非因为这个病本身是难的,而是由于病人的就医感受觉得难。家庭医生可以把感受上的“难”化解掉—有人为你咨询,为你提供专业的解释,为你联系好科室,还能马上转到三甲医院,这样至少心理上就不觉得难了。现在群众还没有这个习惯,所以生病了不会想到要打这个电话,加之目前的配套也不成熟,一级医院药品有限,医生的质量、水平也参差不齐,这就导致了我们看病的时候会有各种各样的顾虑。但这都不能一蹴而就,如果觉得这个模式好,朝着这个方向不断努力,肯定会有所改善。
谈未来,建立专科医院引领学科发展
目前,黄峰平同时还负责了在闵行筹建的一家神经外科专科医院项目,这家单纯做神经外科的医院约有600到800个床位。按照设想,如果这家医院建成了,它将与现在的神经外科集团一起,构建出一条比较完善的神经外科产业链:专科医院的定位将主要以动手术为主;集团分院则以手术的上游和下游为主。
黄峰平说,随着现在学科的发展越来越精细和深入,一个人的专长不可能涵盖所有领域,所以学科要发展,以后可能更多的是仰仗有专业背景的管理者,站在更高的战略层面做一个“顶层设计”,从人力资源的配置、经济指标的考核等各个方面去发挥每一个人的作用,去组织、引导整个学科的发展。
作为美国密歇根大学神经外科博士后,多家著名国内外神经外科协会主任委员、委员,多部神经外科专著编委,华山医院副院长黄峰平教授无疑是神经外科领域的专家。但鲜为人知的是,他因喜欢画画,最初报的是服装设计专业,后因父母之命才选择读医。之所以会在一个完全“意料之外”的专业领域出类拔萃,全因他不论干什么,总是希望做点开创性的事情。
做专业,总是希望有所突破
1995年,黄峰平博士毕业,于1997年晋升为华山医院神经外科副教授、主任助理,2001年又破格晋升为主任医师,在专业上,他似乎很幸运。然而,幸运并不是偶然的,这离不开时代的机遇背景、导师的精心培养、领导的赏识器重和他自身的不懈努力。
在那个英文论文还不“流行”的年代,别人用中文写论文,他用英文写,博士论文《亚低温对脑缺血的保护作用及机制研究》在国外著名杂志上发表;在那个博士一毕业就是主治医师的年代,别人围着“手术台”,他却跑去打擂台,并且一举拿下了上海的“百人计划”,作为第一批学科带头人培养对象,被送到美国密歇根大学攻读博士后;在那个华山医院神经外科病人“待床”时间超过三个月的年代,别人关注于手术的“量”,他在保量的同时却更注重手术的“质”,经常把别人觉得难的、放在一边的手术拿来做,还总是希望在开刀的时候做一点突破性的事情。
读EMBA,管理神经外科“专科集团”
作为上海神经外科(集团)医院副院长,黄峰平管理的神经外科集团目前共有七家分院。2010年,整个分院集团的手术量达到1.4万台,目前床位已超过600个。
“专科集团”是当时上海卫生工作改革的一项试点。2000年,黄峰平回国接管这个全新的项目时,集团虽然宣布成立了,但它还只是个空架子,一直没有人去管理,虽然国外也有“专科集团”,但因为是赢利性医院,可以通过资产来管理。而在我们国家,因为是公立医院,不涉及资产,人事权、财权都没有,怎么办?运用工作之余在EMBA课程中所学得的知识,他将华山医院的技术专家,二级医院的闲置床位和医院门外大量的“待床”病人三个要素组合在一起,从纺一医院开始,一方面利用华山医院材料供应平台的优势降低成本,另一方面按照二级医院收费标准,起草合同文本、测算内部绩效、制定分配方案,很快使二级医院通过盘活闲置资源获得了收益。
只经过短短半年的时间,黄峰平就将“三级的服务,二级的收费”的理念变成了现实,使二级医院和病人实现了“双赢”。2009年,他被美国神经外科领域最权威的杂志《Journal of Neurosurgery》评为世界上最大的神经外科集团之一。
文章来源:《中国微侵袭神经外科杂志》 网址: http://www.zgwqxsjwkzz.cn/qikandaodu/2021/0218/457.html
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